Familles à mission : Restoria, protéger un projet familial grâce à la mission

Un peu d’histoire…

Créée en 1970 à Angers par deux artisans charcutiers, Restoria est une entreprise familiale spécialisée dans la restauration collective. Implantée historiquement à Angers dans l’Ouest de la France, elle emploie aujourd’hui près de 850 collaborateurs, intervient dans une quinzaine de départements du Grand Ouest et opère sur trois marchés : l’enseignement (de la crèche au supérieur), le médico-social (EHPAD, handicap, domicile) et la restauration d’entreprise.

Ces repas sont pensés au profit de la qualité, du goût et du plaisir, selon les principes de la cuisine traditionnelle que Restoria défend depuis plus de 50 ans.

Restoria est devenue société à mission en décembre 2021.

Une entreprise née d’une rupture avec le métier historique

Pouvez-vous nous raconter l’histoire de Restoria ?

L’histoire commence au printemps 1968. À Angers, une grande surface ouvre. À l’époque, c’est une révolution. Deux jeunes artisans charcutiers, Yves Comte et Jean Saulou, observent leurs clients partir progressivement vers ce nouveau modèle.

Ils ont 29 et 36 ans. Ils sont installés chacun dans un quartier différent. Ils voient bien que le métier traditionnel de charcutier est menacé. Cette nouvelle surface a un rayon charcuterie mais aussi un rayon boucherie, mais aussi des fruits, des légumes et même des vêtements. Ce qui paraît anodin aujourd’hui, était une révolution incroyable à l’époque !

Mais ils font un second constat, plus positif : chaque midi, des salariés d’entreprises voisines traversent la rue pour venir se restaurer chez eux. Chaque jour, il y avait des dizaines de personnes qui faisaient la queue. Un jour, un dirigeant d’une de ces entreprises leur dit :

“Mes salariés votent avec leurs pieds ! Ils viennent chez vous tous les jours, c’est que ce que vous proposez doit-être bon ! Pourquoi ne viendriez-vous pas chez moi livrer les repas ? Vous allez m’apporter des repas, ça sera plus efficace et on va gagner du temps.”

Ils expérimentent ce nouveau métier. Ce n’est plus de la charcuterie, c’est autre chose : fabriquer des repas, organiser des livraisons, structurer des menus.

Une étude de marché et une année plus tard, le 1er avril 1970, ils vendent leurs boutiques et créent ensemble Anjou Restauréco, devenue Restoria.

D’ailleurs à l’époque, il y avait 80 charcutiers sur Angers, aujourd’hui, il doit en rester 5. C’est semblablement le même constat partout en France.

Qu’est-ce qui, dans cette histoire, reste structurant aujourd’hui ?

L’ADN artisanal est toujours central.

Nous avons deux activités : la livraison de repas depuis nos trois grandes cuisines: une à Angers, une autre à Rennes et la dernière en Vendée, et la gestion de cuisines sur place chez nos clients. Mais ce qui nous distingue, c’est le “fait maison”. Nous avons conservé l’esprit des charcutiers. Par exemple, on achète des pommes de terre, on les transforme, on achète des poireaux, on fait du potage. Tout cela est fait 100% maison !

Dans nos cuisines centrales, nous avons des légumeries intégrées, nous achetons des légumes bruts, nous avons des pâtisseries, nous produisons nos propres charcuteries : saucisses, boudins, rillettes, terrines…

On dispose de l’équipement adapté, on a du personnel formé pour cuisiner et évidemment on a aussi les problématiques qui vont avec, mais on tient à garder ce savoir-faire qui est l’héritage de la première génération de Restoria. C’est une fierté et une spécificité forte sur un marché très industrialisé.

Être une entreprise familiale : transmission, capital et responsabilité

Est-ce que vous vous considérez toujours comme une entreprise familiale ?

C’est une vraie question. L’entreprise a été créée par deux familles. Elle a été transmise à la deuxième génération, toujours entre ces deux familles : Philippe Comte et moi-même. Pendant 5 ans, j’ai travaillé avec mon père en tant que développeur commercial. En 2001, Philippe et moi avons racheté l’entreprise à nos parents respectifs et nous avons dirigé l’entreprise ensemble.

En 2022, Philippe avait de nouvelles aspirations et a souhaité se retirer. Aucun de ses enfants n’a voulu reprendre. De mon côté, je n’avais pas envie d’arrêter.

À la suite du retrait de Philippe, j’ai dû m’endetter un peu, j’ai organisé un LBO pour assurer la continuité. Je suis devenu actionnaire majoritaire, il est resté minoritaire. Cela a été l’occasion de tenir une promesse faîte en 2016 aux collaborateurs et collaboratrices : j’ai ouvert le capital à tous les collaborateurs. Tous ne le sont pas mais on a aujourd’hui une trentaine de collaborateurs actionnaires. Pour compléter et racheter les parts que détenaient Philippe, j’ai aussi fait entrer un fonds minoritaire.Alors, sommes-nous encore une entreprise familiale ? Historiquement et en terme de transmission nous le sommes.

Qu’est-ce que cela change concrètement d’être une entreprise familiale ?

Cela résonne avec notre objectif depuis toujours : faire en sorte que l’entreprise perdure. Nous avons toujours raisonné en termes de survie et de pérennité et c’est notamment dans ce contexte que Restoria cherche à s’engager activement en matière de RSE. En 2006, je découvre le livre 80 hommes pour changer le monde.

J’y découvre la notion de développement durable et cela fait écho aux questionnements que l’on a eu avec Philippe lorsque l’on a racheté l’entreprise en 2001 et que l’on cherchait la pérennité de l’entreprise plus qu’un objectif financier. Finalement nous étions déjà un peu dans la notion de durabilité et ce livre a en quelques sortes été une révélation !

Je me suis demandé : est-ce que je continue le business as usual ou est-ce que je prends conscience des enjeux qui sont face à nous ? J’ai continué à me pencher sur ces sujets et pour moi, capitalisme et développement durable ne sont pas incompatibles. Au contraire, ils sont indissociables.

En prenant conscience de cela et comme nous avons repris l’entreprise pour qu’elle dure, alors nous devions intégrer ces enjeux. Nous avons donc intégré ces enjeux dans le plan stratégique de l’entreprise dès 2006 et on a d’ailleurs invité les membres du Comité de Direction à lire le livre en leur offrant, afin de comprendre les décisions “inhabituelles” que l’on pourrait prendre.

La société à mission : sanctuariser un projet politique

Pourquoi être devenu société à mission ?

D’une part il y a eu le déclic initial du livre dont je vous parlais et un autre déclic important est venu de notre très grande implication, chacun notre tour, Philippe d’abord puis moi ensuite pendant 14 ans au CJD (Centre des Jeunes Dirigeants).Ca a été un levier exceptionnel autour de la notion de performance globale qui en émane.

Nous avions déjà des fondamentaux : une vision, des valeurs depuis 2006. A partir de 2013, nous avons souhaité structurer notre démarche au travers du label Lucie 26000. Cela nous a permis d’avoir une vision de l’ensemble “du spectre” de la notion de ce que nous appelions alors Développement Durable, d’être davantage professionnels et cadrés sur nos enjeux.

Au moment ou Philippe s’est retiré du projet et qu’un fond est devenu actionnaire, j’ai souhaité que l’ambition durable et les valeurs de Restoria soient protégées.

“ J’ai voulu sanctuariser le projet politique de Restoria et ses fondamentaux. Je vais mettre la raison d’être dans nos statuts. Je vais y mettre nos engagements de contribution au bien commun. Ce sera statutaire, donc opposable juridiquement, y compris aux actionnaires. Monsieur l’investisseur, adhérez-vous à ce que vous ne pourrez modifier ? ”.

Nous sommes donc devenus société à mission en décembre 2021, avant l’entrée du fonds en tant qu’actionnaire. Nous avons prévu que la raison d’être ne puisse être modifiée qu’avec 90 % des droits de vote. Si un investisseur nous rejoint, il en est conscient et accepte le projet.

Qu’est-ce que cela a changé concrètement ?

On a mis en place un comité de mission très diversifié au sein duquel chaque membre apporte son expertise . Il y a par exemple François Guérin, président du Collectif Dirigeants Responsables et dirigeant d’une entreprise de menuiserie, également entreprise à mission. Il ne maîtrise pas notre métier mais par contre il sait ce qu’est une entreprise à mission. Il y a aussi un producteur laitier, un client, qui est aussi maire d’une commune, une experte RSE, une experte en décarbonation et aussi trois collaborateurs qui représentent chacun une activité de l’entreprise.

Le fait d’être société à mission permet de se structurer, notamment autour d’indicateurs. Nous suivons aujourd’hui plus de 60 indicateurs d’impact, dont une vingtaine est suivie par le comité de mission. La difficulté, d’avoir autant d’indicateurs c’est l’ambition. Si vous mettez la barre haut, vous risquez d’en avoir certains qui ne sont pas atteints. Si vous la mettez trop bas, vous perdez le sens. C’est une des difficultés en tant qu’entreprise à mission.

Ces indicateurs nous permettent aussi d’avoir un référentiel unique qui reprend tous nous processus. On a donc un tableau de bord qui nous permet d’évaluer la santé de l’entreprise et sur lequel on s’appuie pour le pilotage de l’entreprise.

Ces dernières années ont été particulièrement difficiles pour le secteur de la restauration collective. Le Covid a profondément fragilisé l’activité. Dans ce contexte, la tentation pourrait être de reléguer la mission au second plan.

“Certains pourraient dire : arrêtons la mission, ce n’est pas le moment. Mais je pense au contraire que c’est plutôt ce qui va nous aider à sortir la tête de l’eau.”

La mission joue ici un rôle d’alignement interne. Elle permet de maintenir un cap, notamment auprès des équipes qui n’ont pas vécu la transformation progressive engagée depuis les années 2000.

Elle rappelle que l’entreprise ne poursuit pas uniquement un objectif économique, mais qu’elle s’inscrit dans un projet plus large.