Familles à mission : Maison Lebreton, l'aventure familiale d'un domaine qui cultive sa différence

Un peu d’histoire…

Fondée en 2011, Maison Le Breton est un vignoble familial basé dans le Languedoc. Portée par l’engagement de Bruno Le Breton, œnologue de formation, la maison a construit son modèle autour de l’excellence produit, de l’agriculture biologique, de la biodiversité et de la responsabilité territoriale. Elle est aujourd’hui la première entreprise viti-vinicole exploitant familiale française société à mission. Maison Le Breton est également une B Corp (100pts). Elle est aujourd’hui dirigée par Bruno Le Breton et sa fille Morgane Le Breton, co-gérante, qui portent ensemble une vision long terme, profondément ancrée dans les valeurs familiales.

Aux origines d’un domaine qui ne fait jamais “comme les autres”

Alexis : Pouvez-vous présenter votre entreprise et le contexte de votre démarche pour devenir société à mission ?

Bruno Lebreton : Je suis arrivé sur le domaine en 1995 comme œnologue, quand un négociant hollandais a racheté la propriété. Il m’a confié le projet avec un cahier des charges très exigeant sur la qualité des vins. J’ai développé ce projet jusqu’en 2008, année où j’ai eu l’opportunité de racheter le domaine.

À l’époque, on exportait plus de 95 % de notre production : on était très peu visibles. Je suis un technicien à la base, donc je me suis formé à la stratégie et au coaching pour comprendre ce que signifiait devenir entrepreneur… et endetté. La RSE est arrivée par ce prisme-là : la durabilité de l’entreprise, et donc de la dette. En 2014, avec l’Afnor, on a embarqué l’équipe sans vraiment savoir où cela nous mènerait. Mais c’est comme ça que tout a commencé.

Morgane Lebreton : J’ai rejoint l’entreprise familiale il y a huit ans, après une école de commerce. Depuis l’an dernier, je suis co-gérante avec mon père. La transmission a été pensée collectivement avec mon frère et ma sœur, qui ne sont pas dans l’opérationnel mais participent à la stratégie.

En 2021, je me suis vraiment plongée dans le sujet des sociétés à mission : pendant les fêtes de Noël, j’ai littéralement dévoré les travaux de la Communauté des Entreprises à Mission. Cette réflexion s’inscrivait dans une continuité, car l’entreprise avait déjà engagé une démarche RSE structurée dès 2015, sous l’impulsion de mon père.

Alexis : Qu’est ce qui caractérise le projet aujourd’hui ? Ce qui vous anime et vous distingue ?

Bruno Lebreton : On parle souvent de l’ADN d’une entreprise. Chez nous, il y a une constante depuis l’origine : faire différemment. Les anciens propriétaires, des pieds-noirs arrivés d’Afrique du Nord, avaient déjà fait des choix très atypiques en plantant des vignes dans la garrigue. Le propriétaire hollandais a poursuivi cette logique, avec une vision très personnelle du vin.

À chaque étape, il ne s’agissait pas de se démarquer pour se démarquer, mais de faire ce qui faisait sens, pour eux comme pour les personnes avec lesquelles ils travaillaient. Avec le recul, on se rend compte que le domaine a toujours avancé ainsi : en écoutant son environnement et ses parties prenantes, plutôt qu’en reproduisant ce que faisaient les voisins.

“On a une appétence naturelle à ne pas suivre forcément ce que font les autres autour de nous, mais à aller chercher l’inspiration chez nos parties prenantes.”

Alexis : D’où vient cette ouverture ?

Bruno Lebreton : Chez les pieds-noirs, c’était du pur pragmatisme : ils ont tout reconstruit sans trop se poser de questions. Le Hollandais, lui, était en fin de carrière. Il avait fait fortune et voulait laisser une trace, avec sa propre vision du vin.

Quand j’ai racheté l’entreprise en 2008 — le jour même de la chute de Lehman Brothers — je n’avais jamais emprunté de ma vie. J’ai alors compris que ce modèle était particulièrement résilient. Pourquoi ? Parce qu’à chaque maillon — production, commerce, distribution — tout était pensé pour limiter les risques.

On était à la fois producteurs et négociants, on travaillait sur des vins très libres pour rester créatifs, et notre modèle de distribution limitait les stocks. Toute la chaîne était optimisée pour être robuste.

Alexis : Ce rachat, c’était avant tout un projet personnel ?

Bruno Lebreton : Oui. On vivait ici. Morgane a grandi sur le domaine, c’était notre quotidien. Même si le domaine ne nous appartenait pas encore, on l’habitait déjà. Quand l’opportunité s’est présentée, je n’ai pas hésité.

Le propriétaire hollandais avait été déçu par la vente de son autre entreprise et tenait à ce que ce domaine ait une continuité. Il m’a beaucoup préparé à prendre la suite. Quand on s’est mis d’accord, ça a été très naturel.

Alexis : On sent une forte dimension familiale, presque dès le départ.

Bruno Lebreton :  Oui, mais paradoxalement, je n’ai jamais préparé mes enfants à reprendre l’entreprise. Morgane peut en témoigner : elle est entrée par un chemin assez détourné. Ce n’était pas un plan écrit à l’avance.

Morgane Lebreton : C’est vrai que cette fibre entrepreneuriale, on l’a plus cultivée. Ce n’était pas quelque chose d’inné, mais maintenant, c’est quelque chose qui nous anime et qui nous plaît. Ça, c’est sûr.

Les grands défis et les spécificités d’une entreprise familiale

Alexis : Depuis le rachat en 2008, quels ont été les grands défis pour l’entreprise ?

Bruno Lebreton :

On a toujours eu un grand défi : la crédibilité et la légitimité. Ce sont deux sujets très importants pour moi et très vite j’ai cherché à faire reconnaitre l’entreprise. On a commencé par la certification HVE, puis par un engagement RSE structuré avec l’Afnor dès 2015. À l’époque, on était douze dans l’entreprise et on a fourni un travail énorme, souvent incompris. Aujourd’hui, avec B Corp puis la société à mission, les choses deviennent plus lisibles, même s’il faut encore déconstruire beaucoup d’idées reçues sur la RSE auprès de nos clients et dans le secteur.

Alexis : Et aujourd’hui, quels sont les principaux enjeux ?

Morgane Lebreton :  L’analyse des risques fait ressortir deux grands défis. Le premier, c’est le dérèglement climatique. Notre métier est directement dépendant de la nature, et malgré toutes les décisions que l’on peut prendre, il y a des aléas qu’on ne maîtrise pas.

Le second enjeu, plus délicat, c’est la santé publique, puisque nous sommes producteurs d’alcool. Le sujet est encore très tabou en France, alors même que nous pouvons faire partie de la solution. Pour nous, c’est une question de cohérence, de crédibilité et de responsabilité, même si toute la filière ne s’engage pas dans cette voie.

Alexis : Comment allez-vous au-delà de la réglementation sur ce sujet ?

Morgane Lebreton : En commençant par dire les choses. Parler d’alcool, là où l’alcool est souvent tabou. Ce serait hypocrite de ne pas le faire puisqu’on en vend. C’est en travaillant la démarche Engagé RSE et l’ISO 26000 que l’on a identifié cet enjeu, puis intégré le sujet à notre stratégie. Mon père a notamment coécrit une charte de la dégustation responsable avec un médecin addictologue et aujourd’hui, on a des guides de consommation responsable sur tous nos cartons, sur nos bouteilles, sur nos supports de communication, etc.

Il ne s’agit pas simplement de dire que l’alcool est à consommer avec modération, mais d’expliquer comment, quand et dans quel cadre consommer.

“Parler d’alcool, là où l’alcool est souvent tabou.”

Bruno Lebreton : À l’échelle macro, le dérèglement climatique est un enjeu majeur, mais à court terme, la déconsommation de vin et d’alcool aura probablement un impact encore plus fort sur la filière. Sur le climat, on a encore des leviers et des plans B. Sur la déconsommation, le marché se resserre beaucoup plus vite.

On voit aussi émerger des approches très radicales sur l’alcool, inspirées de ce qui a été fait avec le tabac. C’est un combat de fond, et le dialogue est souvent difficile.

Morgane Lebreton : On a testé la désalcoolisation pour comprendre la technique, mais notre choix est clair : on veut que la vigne continue d’exister et que les paysages restent vivants. Le vin désalcoolisé peut devenir un produit industriel sans lien avec le raisin. Ce n’est pas notre projet. Nous préférons travailler sur la durabilité du vin et du patrimoine, plutôt que de créer un produit alternatif.

Alexis : Qu’est-ce qui, selon vous, est vraiment spécifique à votre statut d’entreprise familiale ?

Morgane Lebreton : La première chose, c’est le rapport au temps long. Une entreprise familiale porte naturellement une logique de transmission, donc une forme de durabilité très concrète. Ce n’est pas une posture ou un discours de circonstance : il y a déjà une seconde génération impliquée.

Dans le vin, cela va au-delà de l’entreprise elle-même. Il y a un patrimoine foncier, des paysages, une filière entière à préserver. Pour nos clients et nos parties prenantes, l’enjeu est de montrer que cet impact est fait pour durer, pas pour répondre à une mode.

Alexis : Le temps long est donc vraiment inscrit dans votre projet ?

Bruno Lebreton : Oui, mais ce qui est nouveau, c’est que cette transmission n’est plus automatique. On voit de plus en plus d’exploitations où les enfants ne souhaitent pas reprendre. Des couples montent aujourd’hui des projets pensés pour fonctionner à deux, sans projection évidente vers la génération suivante.

Ça ne veut pas dire que les enfants ne reviendront jamais, mais le modèle classique de reprise familiale est clairement en train d’évoluer.

Alexis : La transmission semble avoir été préparée très en amont. C’était un projet formalisé dès le départ ?

Bruno Lebreton : On a racheté en 2008 et transmis en 2024. Finalement, c’est allé assez vite. Le fait que Morgane soit aujourd’hui co-gérante est un signal fort : ce qui existait déjà dans les faits est désormais formalisé.

La transmission s’est imposée comme une suite logique. Notre volonté, avec mon épouse, était que l’entreprise continue. Morgane étant déjà très impliquée dans l’opérationnel, c’était le bon moment pour le faire, avec une cohérence partagée.

Quand la mission redonne de la lisibilité aux engagements de l’entreprise

Alexis : Et la société à mission, comment s’inscrit-elle dans ce parcours ?

Morgane Lebreton : C’est une suite logique. Après la RSE avec l’Afnor, puis B Corp, la société à mission nous a permis de franchir un cap. On n’a rien réinventé, mais on a changé de lecture.

Là où la RSE était parfois perçue comme un empilement d’indicateurs, la mission a permis de recentrer la stratégie sur nos vrais impacts, ceux sur lesquels on a la main. Les objectifs statutaires sont devenus notre cadre stratégique, construit collectivement avec l’équipe.

“Commencer par le travail de fond : l’analyse des risques, la réflexion sur la raison d’être et les objectifs. La mission vient ensuite.”

Alexis : Concrètement, qu’est-ce que ça change ?

Morgane Lebreton : Beaucoup de clarté et de sobriété. Moins de reporting, moins d’indicateurs, mais des indicateurs utiles. La RSE n’est plus un sujet à part : elle est totalement intégrée à la stratégie et au quotidien des équipes. Même les instances ont évolué : on ne parle plus de “copil RSE”, mais de pilotage stratégique. Et ça apaise énormément l’organisation.

Bruno Lebreton : La société à mission nous a surtout permis d’assumer qui nous sommes. Contrairement à des référentiels très normés, elle offre un espace de liberté : on définit nos enjeux, notre cadre, notre cohérence. C’est ce qui la rend compréhensible, même pour des dirigeants initialement très réfractaires à la RSE. Parce que ce n’est pas imposé : c’est incarné.

Alexis : Vous recommanderiez la démarche ?

Morgane Lebreton : Oui, clairement. Mais à condition de commencer par le travail de fond : l’analyse des risques, la réflexion sur la raison d’être et les objectifs. La mission vient ensuite. Si on saute cette étape, on perd tout le sens de la démarche.

Bruno Lebreton : C’est d’abord une approche stratégique. Et rater cette étape, c’est rater l’engagement.