Familles à mission : LNA Santé, garder le cap de la mission dans un secteur sous tension

Un peu d’histoire…

LNA Santé est un acteur privé français du secteur du soin et de l’accompagnement des personnes fragilisées. L’entreprise comprend aujourd’hui 87 établissements – EHPAD, cliniques de soins médicaux et de réadaptation, structures d’hospitalisation à domicile ou de psychiatrie – et emploie plus de 9 500 professionnels qui accompagnent chaque jour plus de 10 000 patients et résidents.

Le siège est situé à Vertou, près de Nantes. L’entreprise est principalement implantée en France, avec quelques établissements en Belgique et en Pologne.

Particularité : LNA Santé est cotée en bourse, tout en conservant un contrôle familial en droits de vote. Une configuration singulière qui inscrit l’entreprise dans une logique de long terme, dans un secteur particulièrement régulé et sous forte pression médiatique et politique ces dernières années.

Pour comprendre comment cette gouvernance familiale s’articule avec la qualité de société à mission, nous avons échangé avec Willy Siret, directeur général.

Rejoindre l’entreprise familiale… sans plan de succession

Pouvez-vous revenir sur l’histoire de LNA Santé et votre arrivée dans l’entreprise ?

Willy Siret : Mon père a créé l’entreprise à la fin des années 1980. Lorsque je l’ai rejointe en 1999, elle comptait quatre établissements, et un cinquième arrivait.

Je n’étais pas du tout destiné à y travailler. J’avais simplement fait quelques remplacements d’été à l’accueil d’un établissement pendant mes études et réalisé quelques simulations budgétaires pour rendre service. J’avais commencé ma carrière comme contrôleur financier chez Unibail à Paris.

À l’époque, un cinquième établissement venait d’être acquis : une clinique de rééducation située dans le Var, alors que les autres établissements étaient dans l’Ouest. La question de l’organisation s’est posée. Mon père se déplaçait déjà beaucoup et l’entreprise entrait dans une nouvelle phase de développement.

Nous avons convenu d’un principe simple : j’allais rejoindre l’entreprise, et si cela ne fonctionnait pas, nous ne nous fâcherions pas pour autant.

Je suis arrivé comme directeur d’exploitation, en charge du suivi opérationnel des établissements. J’ai ensuite participé à la croissance et à la structuration de l’entreprise au cours des vingt-cinq dernières années. Quand je suis entré dans l’entreprise, mon père avait 48 ans. Il n’a jamais été question de transmission ou de succession programmée. La question s’est posée plus tard, lorsque certaines familles associées ont souhaité se retirer.

Comment définissez-vous aujourd’hui le caractère familial de LNA Santé ?

La notion d’entreprise familiale ne se limite pas à la détention du capital.

Lorsque nous avons rejoint le Family Business Network, on m’a demandé si nous détenions plus de 51 % du capital. J’ai répondu non, et le questionnaire s’est arrêté là. Pourtant la réalité est plus nuancée.

Les familles associées ne détiennent pas la majorité du capital, mais elles forment le noyau actionnarial et contrôle la gouvernance de l’entreprise. Mais au-delà de la structure capitalistique, ce qui caractérise surtout une entreprise familiale, c’est la vision de long terme.

Je ne suis pas là pour faire un « bout de carrière ». Il n’y a pas de calendrier de sortie. La seule perspective de temps est celle de la transmission ou de l’intégration des nouvelles générations.

Une gouvernance pensée pour la durée

Comment cette logique de long terme se traduit-elle dans l’entreprise ?

Elle se traduit d’abord par une certaine stabilité des équipes dirigeantes. Beaucoup de directions d’établissements et de services du siège sont présentes depuis dix ou quinze ans.

Cette continuité permet de se projeter dans des transformations de long terme et d’embarquer les équipes dans ces évolutions.

Notre gouvernance est également structurée autour d’un conseil d’administration très actif, qui se réunit chaque mois, et d’un comité exécutif qui se réunit chaque semaine.

Enfin, notre secteur est totalement régulé. Sans autorisation publique, nous n’exerçons pas. Dans ce contexte, le fait d’être une entreprise inscrite dans la durée est un élément rassurant pour les territoires et pour nos partenaires publics.

LNA Santé est cotée en bourse. Comment cela s’articule-t-il avec votre gouvernance familiale ?

Nous sommes entrés en bourse en 2006 pour financer notre développement tout en conservant notre indépendance.

Faire appel au marché nous permettait d’obtenir les capitaux nécessaires sans dépendre d’un actionnaire unique ou d’un fonds d’investissement qui voudrait sortir au bout de quelques années.

La bourse impose aussi un exercice de transparence important. Nos rémunérations, notre gouvernance, nos performances économiques sont publiques.

Mais cela ne remet pas en cause le contrôle de l’entreprise. Lorsque le capital est largement dispersé, comme c’est notre cas, le marché ne décide de rien. Il permet au contraire de préserver notre autonomie.

La mission comme levier pour accélérer et structurer l’action

Votre statut de société à mission apporte-t-il quelque chose de spécifique ?

Dans une entreprise dont le métier consiste déjà à soigner et à prendre soin, ce n’est pas forcément simple d’expliquer aux équipes ce que la société à mission apporte de plus.

Nous avons donc choisi d’intégrer complètement la mission dans notre projet stratégique. Chez nous, le projet stratégique couvre cinq ans et la mission correspond à la trajectoire stratégique de long terme.

Cette imbrication a un avantage : elle rend les engagements de mission très concrets et opérationnels.

L’inconvénient est que, pour les équipes, la mission est parfois peu visible en tant que telle, puisqu’elle est totalement intégrée dans la stratégie et réciproquement.

« Dans une entreprise dont le métier fait sens, expliquer la mission n’est pas évident »

Pourquoi avoir fait ce choix malgré tout ?

La mission nous a permis de renforcer certains sujets, en particulier la dimension environnementale.

Sur les dimensions sociales et sociétales, nous étions déjà très engagés. Sur le volet environnemental, nous étions plus en retard. Inscrire ces enjeux dans notre raison d’être et dans la mission a permis d’accélérer.

La mission nous a également conduits à créer un comité de mission composé de personnalités extérieures – experts, représentants des patients, professionnels de santé – qui viennent nous challenger et enrichir notre réflexion.

Enfin, elle nous permet de rejoindre un réseau d’entreprises engagées et d’échanger avec d’autres dirigeants sur ces questions.

Votre secteur a traversé plusieurs crises de confiance. La mission a-t-elle joué un rôle dans ce contexte ?

Pas directement. Les salariés vivent nos engagements de manière très concrète dans leur quotidien, mais pas nécessairement sous l’angle du statut de société à mission. Les patients et leurs proches, en ce qui les concerne, ne savent généralement pas ce que signifie cette qualité. Quant aux autorités publiques ou aux élus, le sujet reste souvent assez lointain. La mission parle davantage à certaines parties prenantes économiques, comme les banques ou les investisseurs.

À un moment, un ministre avait même envisagé d’imposer le statut de société à mission à tous les opérateurs privés d’EHPAD. Nous nous y sommes opposés fermement. La société à mission est une démarche volontaire. L’imposer à tout un secteur reviendrait à vider la démarche de son sens.

Garder le cap dans un contexte difficile

Dans un contexte de remise en cause des démarches RSE, cela vous fait-il douter de la mission ?

Au contraire. Pour nous, la mission permet de garder un cap. Lorsque nous avons lancé notre projet stratégique, nous avions utilisé l’image du voilier : la mer allait être agitée, mais sans cap clair nous n’arriverions nulle part.

“Quand on a un cap clair, on ne change pas, même en cas de vents contraires.”

Aujourd’hui, nous utilisons plutôt l’image de la montagne. Le sommet est clairement identifié. Pour l’année qui vient, nous savons quel chemin nous voulons emprunter. Pour la suite, l’itinéraire peut évoluer selon les conditions. Mais le sommet, lui, ne change pas, notre secteur traverse actuellement des vents contraires très forts. Cela ne change pas la direction de l’entreprise.