Familles à mission : Groupe Duval, une mission comme boussole d'un héritage entrepreneuriale

Un peu d’histoire…

Le Groupe Duval est une entreprise familiale française fondée en 1994 par Éric Duval, qui a aujourd’hui transmis le Groupe à ses deux enfants, Pauline et Louis-Victor. Le groupe a connu une forte croissance et rassemble désormais près de 6 000 collaborateurs dans plus de 20 pays, pour un chiffre d’affaires de plus d’un milliard d’euros.

Multi-sectoriel, le Groupe Duval est structuré autour de trois activités : l’immobilier, l’exploitation de lieux de vie (tourisme, résidences, golfs) et les services financiers en Afrique, notamment la microfinance. En 2022, le groupe a défini sa raison d’être pour devenir, deux ans plus tard, société à mission. Cette démarche s’inscrit dans la continuité du modèle familial et reflète sa volonté d’engagement sur le long terme.

Un Groupe où l’entrepreneuriat se pense comme un devoir de transmission

Pouvez-vous me parler de l’histoire de votre Groupe, en partant de ses origines jusqu’à son positionnement actuel ?

Pauline Boucon Duval : Nous avons célébré les 30 ans du Groupe l’année dernière. À l’origine, il s’agit d’un projet entrepreneurial engagé centré sur l’immobilier. Sans baccalauréat, mon père a commencé à travailler très jeune sur des chantiers, dans la continuité de mon grand-père, qui avait lui-même fondé une entreprise dans le BTP. Il a ainsi appris son métier directement sur le terrain.

Mon père est ainsi devenu entrepreneur dans la promotion immobilière et la construction de maisons individuelles. Ayant observé de nombreuses faillites dans les années 1970, il a très tôt compris la nécessité d’intégrer la chaîne de valeur et de détenir des actifs tangibles pour sécuriser l’activité. Il a également cherché à diversifier les métiers pour ne pas dépendre uniquement de l’immobilier, tout en veillant à préserver des synergies entre les différentes activités. C’est ainsi que le Groupe s’est structuré autour de trois grands pôles :

1. L’immobilier, avec une intégration complète de la chaîne de valeur : promotion, investissement, gestion, jusqu’à la rénovation énergétique, devenue aujourd’hui un axe stratégique majeur.
2. L’exploitation, au sens large. Nous exploitons des résidences de vacances, des campings, des résidences étudiantes, seniors et d’affaires en centre-ville. Nous sommes également exploitants de golfs — nous sommes leader en Europe et le cinquième gestionnaire mondial. Dans ces activités, nous ne sommes pas nécessairement propriétaires des actifs immobiliers.
3. Les services financiers en Afrique, avec un développement progressif depuis six ans, via l’acquisition de compagnies d’assurance et d’institutions de microfinance.

Le fil conducteur de l’ensemble de ces activités est l’entrepreneuriat, guidé par un souci d’impact positif dans le temps long. C’est ce qui permet de les fédérer et d’inscrire notre action dans la durée.

Je suis arrivée dans le groupe en 2012, à l’âge de 25 ans. À partir de ce moment-là, l’entreprise est de facto devenue un groupe familial, puisque je représente la deuxième génération.

C’est ainsi que vous définiriez une entreprise familiale : lorsqu’il y a un passage de génération ?

Pauline Boucon Duval : Oui, en partie. Je dirais qu’une entreprise devient familiale à partir du moment où plusieurs membres d’une même famille y travaillent et où la question de la transmission se pose.

Avant mon arrivée, l’entreprise créée par mon père était celle d’un entrepreneur fondateur, comme beaucoup d’autres. Elle est devenue véritablement familiale lorsque mon père a décidé d’anticiper les enjeux de transmission et j’y ai intégré des fonctions opérationnelles. Cela s’est renforcé lorsque mon frère nous a rejoints, au moment du Covid, il y a environ cinq ans.

Un autre moment important a été la mise en place d’un pacte Dutreil. Dès mon arrivée, mon père avait déjà entamé une réflexion sur la transmission à la génération suivante. Nous avons conclu plusieurs pactes afin d’inscrire l’entreprise dans le temps long et d’organiser la transmission. Cela permet aussi d’apporter de la visibilité aux collaborateurs, ainsi qu’à nos parties prenantes et de garantir une continuité.

Les grands défis et les spécificités d’une entreprise familiale

Qu’est-ce que cela change concrètement, d’être un groupe familial ?

Pauline Boucon Duval : Cette dimension familiale nous définit profondément, déjà parce que notre Groupe porte notre nom et cela nous engage : sur le terrain, dans nos choix, dans notre manière de faire du business, nous devons nous soucier de la trace que nous souhaitons laisser. Je me considère finalement comme une sorte de “passeur” entre générations : on construit et on améliore ce groupe dans le but de le transmettre à notre tour.

Il existe aujourd’hui de nombreuses critiques sur la richesse que peuvent générer les entreprises familiales. Pourtant, le tissu économique français repose largement sur elles : environ trois quarts des ETI ont au moins un actionnaire de référence familial. Il s’agit donc d’un enjeu de souveraineté nationale. Un actionnariat stable garantit la sécurité de l’emploi pour les collaborateurs en raison de la vision de long terme qu’il porte à travers plusieurs générations.  À mes yeux, c’est une chance pour une entreprise d’avoir une famille engagée derrière elle pour la soutenir.

“La dimension familiale de ces entreprises les rends plus fiables dans le temps.”

Cependant, j’insiste sur un point : travailler dans l’entreprise familiale ne doit jamais devenir une obligation. Aujourd’hui, je prends énormément de plaisir à exercer mes responsabilités ; cela m’épanouit profondément. Si un jour ce n’était plus le cas, je ne voudrais pas que ma présence soit dictée par un devoir familial. Peut-être que quelqu’un fera mieux que moi demain. Il en ira de même pour mes enfants ou pour mon frère.

À partir du moment où l’on considère l’entreprise familiale non comme une contrainte mais comme une opportunité d’épanouissement, les choses deviennent plus simples.

Et pour les collaborateurs, qu’est-ce que cela change ?

Claudia Vlagea : Pour illustrer concrètement, nous avons acquis une entreprise qui avait connu de nombreux changements d’actionnaires et de dirigeants, y compris des fonds d’investissement. Les salariés ont exprimé un réel soulagement face à la stabilité actionnariale que nous leur apportions.

Cette stabilité se traduit par une continuité stratégique, des investissements cohérents et une vision à long terme. Lorsque les directions changent tous les deux ans, les orientations sont régulièrement remises en question et les projets de long terme deviennent difficiles à mener. Or, les stratégies RSE exigent du temps ; leurs résultats ne sont pas immédiats.

Travailler dans une entreprise familiale permet également une plus grande cohérence avec les valeurs incarnées par la famille dirigeante. L’incarnation est essentielle, tout comme la confiance. Enfin, cela autorise une vision qui dépasse les impératifs de court terme, tels que la pression du marché ou du cours de bourse.

Certains évoquent toutefois un risque de « plafond de verre » dans les entreprises familiales. La direction restant dans la famille, des managers externes peuvent se sentir exclus d’un certain héritage ou d’une culture partagée depuis l’enfance. Le fait d’exprimer une mission et de la diffuser peut-il contribuer à aligner tout le monde autour d’une vision commune ?

Pauline Boucon Duval :  Oui, c’était précisément l’un de mes objectifs.

Lorsque j’ai commencé à travailler sur la raison d’être, certains me conseillaient de démarrer par une petite filiale, pour simplifier la démarche. Mais je ne voulais pas procéder ainsi. L’enjeu était d’embarquer l’ensemble des équipes.

La raison d’être a été co-construite avec des collaborateurs issus de différentes filiales. Il était essentiel que chacun puisse se reconnaître sous le nom Duval et comprendre ce qui nous anime collectivement.

Aujourd’hui encore, j’utilise souvent l’image du « tamis » pour décrire son rôle en matière de gouvernance. Dans une entreprise familiale, les idées peuvent être nombreuses et spontanées. La raison d’être permet de filtrer mais aussi de garantir la cohérence : si un projet ne s’inscrit pas dans notre mission, nous choisissons de ne pas le poursuivre. Elle constitue ainsi un outil d’alignement et d’arbitrage stratégique.

La mission comme levier stratégique et opérationnel

Comment est née votre démarche de société à mission ?

Pauline Boucon Duval : Quand je suis arrivée en 2012, j’avais besoin de formaliser nos valeurs et notre mission. Avec des métiers très différents, il était devenu essentiel de définir cette ligne directrice. Trois principes fondateurs se sont dégagés : agilité, créativité et exigence.

Toujours être agile, même en cas de crise ou de développement, pour être “un navire” très malléable, plutôt que de devenir un paquebot qui soit difficile à manœuvrer. La créativité et l’innovation ne se limitent pas à la digitalisation mais peuvent s’exprimer à tous les échelons d’une entreprise, y compris dans la rédaction d’un contrat par exemple. Et enfin,

l’exigence, en particulier sur le plan financier, qui s’est affirmée lors de l’entrée au capital d’une entreprise à mission belge.

C’est sur cet ADN et ces piliers que nous avons travaillé notre raison d’être, qui était finalement notre mission : “Groupe familial engagé, nous mobilisons chaque jour nos expertises humaines pour bâtir des aventures entrepreneuriales durables et créer de la valeur au service du mieux-vivre et de la vitalité des territoires.”

Nous sommes devenus société à mission il y a deux ans. Avant même d’inscrire les objectifs statutaires dans les statuts, j’ai souhaité valider avec notre comité de mission. C’était important de co-construire ces objectifs avec nos parties prenantes pour nous faire challenger et bénéficier ainsi des regards experts et indépendants.

“La mission est une boussole qui nous aide à prendre des décisions cohérentes basées sur notre ADN.”

Avez-vous le sentiment que, depuis que vous êtes devenus société à mission cela a renforcé la convergence entre les différents métiers du groupe ? Cela crée-t-il davantage de transversalité ?

Pauline Boucon Duval : Oui, je le pense. La transformation est notamment visible au niveau des fonctions supports. Autrefois, celles-ci se limitaient essentiellement aux ressources humaines, au juridique et à la finance, pour simplifier.

Aujourd’hui, de nouveaux sujets se sont imposés : la compliance, la RSE, le bilan carbone, la CSRD. Ces enjeux obligent les équipes à travailler davantage ensemble. Les sujets s’entrecroisent et doivent s’articuler. Par exemple, comment améliorer notre bilan carbone d’une année sur l’autre sans coopération transversale ?

Claudia Vlagea : La stratégie RSE se décline dans l’ensemble des filiales. Chacune est concernée et doit contribuer à la stratégie du groupe. Cela crée un effort collectif, avec des enjeux adaptés aux spécificités de chaque entité.

La création du comité de mission et le contrôle externe — cela a-t-il suscité un consensus en interne ? Des doutes ont-ils été exprimés sur l’utilité de cette démarche ou sur les contraintes supplémentaires qu’elle implique ?

Pauline Boucon Duval : Non, pas sur ce sujets-là. Les remarques portent plutôt sur certains aspects réglementaires, lorsque la compliance devient trop lourde. En revanche, la CSRD n’a pas été perçue comme allant trop loin, y compris par les générations précédentes.

Au contraire, le travail mené sur la CSRD — et nous sommes allés assez loin — nous a permis de prendre du recul et de nous interroger sur l’avenir de certains de nos métiers. Nous l’avons abordée comme un outil stratégique et dans une logique d’investissement.

Nous avons une vision de long terme : nous ne cherchons pas à démontrer au marché que nous ferons mieux dans un an. Notre question est plutôt la suivante : comment assurer la pérennité et l’amélioration du groupe sur les trente prochaines années ?

Quel rôle joue aujourd’hui le comité de mission ?

Pauline Boucon Duval : Aujourd’hui, c’est une instance qui enrichit notre démarche car des personnalités externes apportent un regard neuf et indépendant sur nos actions. Tant que les actionnaires sont tous opérationnels, ce regard extérieur est essentiel.

Demain, si nous avions un conseil d’administration avec des personnalités externes, peut-être que les choses évolueraient. Mais aujourd’hui, j’ai besoin de ce comité pour nous challenger.

Il ne s’agit pas seulement de regarder les chiffres. Nous avons déjà de très bons financiers dans le Groupe. En revanche, être challengés sur les enjeux sociétaux comme la protection de la biodiversité, sur les critères de performances des dirigeants du Groupe, ou encore sur les financements à impact, c’est éminemment stratégique.