Familles à mission : Groupe Cheval, faire évoluer un héritage familiale pour devenir aménageur engagé

Un peu d’histoire…

Implanté près de Valence, dans la Drôme, le Groupe Cheval est un acteur régional majeur de l’aménagement des territoires. Fondée il y a plus de 70 ans, l’entreprise est aujourd’hui dirigée par Jean-Pierre Cheval, représentant de la troisième génération familiale. Née dans le monde agricole avant de basculer vers les travaux publics dans les années 1970, l’entreprise s’est progressivement structurée autour d’un modèle multi-métiers : réseaux, voirie, paysagisme, déconstruction, restauration du patrimoine, économie circulaire. Avec 1 100 collaborateurs et près de 200 millions d’euros de chiffre d’affaires, le Groupe se définit comme un « aménageur engagé ».

En 2020, en plein COVID-19, Jean-Pierre Cheval décide d’inscrire cette trajectoire dans le cadre de la loi Pacte en adoptant la qualité de société à mission.

La genèse du Groupe Cheval : d’une activité agricole à un aménageur engagé

Pouvez-vous nous présenter votre entreprise et son évolution ?

Le Groupe Cheval est une entreprise familiale dont je représente la troisième génération. Mon grand-père était paysan dans la Drôme et, dans les années 1960-70, mon père et mon oncle ont progressivement fait évoluer l’activité agricole vers les travaux publics : d’abord pour accompagner l’industrialisation agricole, puis l’urbanisation des territoires.

L’été, ils moissonnaient. L’hiver, ils ont acheté un tractopelle et un camion pour faire des aménagements.

Au départ, il s’agissait de déboiser des parcelles pour agrandir les champs, de drainer des zones humides pour permettre aux machines de passer. Puis il y a eu l’urbanisation des territoires dans les années 80, et nous avons développé les métiers historiques : terrassement, réseaux, routes. Aujourd’hui, nous nous définissons comme un aménageur engagé. Historiquement centrés sur les travaux publics (terrassement, réseaux, routes), nous avons élargi nos compétences pour proposer une offre globale : aménagement paysager, déconstruction, dépollution, restauration du patrimoine, recyclage des matériaux et économie circulaire.

Nous travaillons autour des bâtiments — tout ce qui constitue leur environnement — avec une forte logique de valorisation des ressources et de seconde vie des matériaux. Quand nous déconstruisons, nous ne parlons plus de déchets. Nous regroupons les matériaux par nature et nous avons structuré une dizaine de filières de valorisation pour leur donner une seconde vie.

En quoi l’entreprise familiale influence-t-elle votre manière de diriger ?

L’entreprise familiale, c’est d’abord une culture et une identité fortes, avec une grande proximité avec les collaborateurs et une vision de long terme. Elle permet aussi de décider et d’investir sans être guidé uniquement par la rentabilité immédiate.

Historiquement, nous avons toujours exercé des métiers utiles : nourrir les populations, puis aménager les territoires. Ce sens de l’utilité et ce « bon sens paysan » se sont transmis.

Aujourd’hui, même si je suis le seul actionnaire familial, j’ai ouvert le capital aux dirigeants. Pour moi, la famille ne se limite pas au nom : elle inclut les collaborateurs. Demain, l’entreprise pourrait rester fidèle à cet esprit, même avec un actionnariat salarié.

L’entreprise familiale : entre héritage et transformation

En quoi l’histoire familiale influence-t-elle votre culture d’entreprise ?

Nous venons du monde rural, avec ce que j’appelle le bon sens paysan : exercer des métiers utiles et rester autonomes. Au départ, nourrir les populations ; ensuite, aménager les territoires.

L’entreprise familiale apporte une identité forte et une proximité avec les collaborateurs. Elle permet aussi une vision de long terme et une capacité de décision rapide, sans être guidé uniquement par la rentabilité immédiate.

“Pour moi, la notion de famille évolue : elle ne se limite pas au nom. La famille, ce sont aussi les collaborateurs.”

Vous avez pris la présidence en 2004. Cela a-t-il marqué un tournant ?

Oui. J’ai travaillé dix ans avec mon père et mon oncle. Leur management était très directif, à l’image de l’époque et du monde rural dont nous venions : un fonctionnement patriarcal, vertical.

Il y a eu un conflit de génération. Lorsque j’ai pris la présidence, j’ai voulu faire évoluer le management vers davantage d’écoute, de participation et de responsabilisation. Aujourd’hui, ce type de management directif ne fonctionnerait plus.

Cette évolution correspond aussi à notre repositionnement : nous ne sommes plus seulement une entreprise de travaux publics, mais un aménageur engagé qui intègre paysage, environnement et économie circulaire.

L’entreprise est-elle restée familiale dans sa gouvernance ?

Pendant longtemps, elle a été dirigée par plusieurs membres de la famille. Nos chemins se sont séparés il y a quelques années et je suis aujourd’hui le seul actionnaire familial. J’ai fait entrer quatre dirigeants au capital et des investisseurs institutionnels lors du rachat des parts de mon cousin.

Pour moi, la notion de famille évolue : elle ne se limite pas au nom. La famille, ce sont aussi les collaborateurs. L’ouverture de l’actionnariat aux dirigeants garantit la continuité même en l’absence d’actionnaire familial.

Historiquement, la transmission familiale était une évidence. Aujourd’hui, la société a changé : les jeunes doivent choisir leur voie.

J’ai deux filles, mais je ne veux pas leur imposer un destin. Si elles souhaitent revenir un jour, ce sera leur choix. L’entreprise doit pouvoir fonctionner durablement, qu’elle reste familiale ou qu’elle évolue vers un actionnariat salarié.

Existe-t-il des atouts spécifiques du fait d’être une entreprise familiale ? Et également des défis ?

Oui. La proximité humaine est plus forte et l’engagement social plus naturel. Quand l’entreprise porte votre nom, vous ressentez une responsabilité particulière.

Les entreprises familiales ont aussi une capacité d’investissement et une agilité importante. Elles peuvent être des acteurs clés des territoires et de la réindustrialisation.

En ce qui concerne les défis, il faut faire évoluer les mentalités, intégrer de nouveaux profils et aligner les cultures lors des acquisitions. Le dirigeant joue un rôle très modélisant : les comportements diffusent dans toute l’organisation.

Il faut aussi réussir à conjuguer héritage et transformation.

Adopter la qualité de société à mission : une évidence

Pourquoi avoir adopté la qualité de société à mission en 2020 ?

En 2020, pendant le Covid, j’ai beaucoup réfléchi. C’est à ce moment-là que j’ai découvert la qualité de société à mission créée par la loi Pacte. Quand j’ai lu l’article, je me suis dit : “Ça, c’est nous, ça nous correspond.”

La dimension humaine a toujours été au cœur de notre organisation. Je dis souvent à mes équipes que l’entreprise, ce sont les femmes et les hommes qui la font avancer. Je leur dis : créons de la richesse humaine. Si on travaille intelligemment ensemble, avec une bonne ambiance, on créera ensuite de la richesse financière, et on la partagera.

“La qualité de société à mission n’a pas été une rupture mais une évidence : il formalise ce que nous étions déjà et nous pousse à aller plus loin. »

Quand je regarde notre histoire, je me dis qu’on a impacté. On a déboisé, on a drainé des zones humides. À l’époque, c’était ce qu’on attendait. On n’avait pas toute la connaissance que nous avons aujourd’hui. Mais aujourd’hui, je me sens responsable. Inconsciemment au départ, et maintenant consciemment.

Mon père m’a reparlé récemment d’un remembrement dans les années 70. Il se souvient encore des mûriers bicentenaires qu’ils ont arrachés. Cinquante ans après, ça le marque.

La narration du passé par les anciens me sensibilise. Nous avons une profession à mission. L’eau du robinet, l’éclairage public, les routes, la mobilité, le verdissement des infrastructures… nous sommes au service des populations et des territoires. Sur le pilier environnemental, je sentais qu’on devait prendre des engagements. Nous avions déjà développé l’économie circulaire, mais il fallait aller plus loin.

La qualité de société à mission n’a pas été une rupture mais une évidence : il formalise ce que nous étions déjà et nous pousse à aller plus loin.

Comment cette transformation s’est-elle mise en place ?

Nous avons réuni nos managers pour réfléchir aux améliorations possibles sur les plans social et environnemental. En deux heures, plus de 200 idées ont émergé ; 52 ont été retenues dans une première feuille de route.

Cette démarche a créé une véritable émulation interne : les équipes se sont senties concernées et actrices. Nous avons structuré la gouvernance avec deux comités de mission : un comité stratégique intégrant des parties prenantes externes et un comité opérationnel composé de collaborateurs volontaires.

Nos priorités sociales portent sur la transmission des savoir-faire via l’alternance et sur l’inclusion de publics éloignés de l’emploi. Sur le plan environnemental, nous agissons sur la réduction de l’empreinte carbone, la préservation de l’eau, la biodiversité, la transition énergétique et l’économie circulaire. Nous avons également ajouté un pilier territorial pour affirmer notre rôle d’acteur local.

Concrètement, les pratiques évoluent : les équipes utilisent désormais de l’eau recyclée pour refroidir les enrobés routiers et signalent la présence d’espèces protégées afin d’adapter les chantiers. Ces réflexes n’existaient pas auparavant.

Quel impact cette transformation a-t-elle sur votre développement et votre vision de l’avenir ?

Cette transformation nous amène à élargir notre regard. Nous savions déjà que nous étions au service des territoires et des populations ; nous mesurons désormais que notre responsabilité s’étend aussi au vivant.

Notre raison d’être a évolué dans ce sens : « En tant qu’acteur de l’aménagement et de l’environnement, nous nous engageons pour le vivant – l’humain, le territoire, la nature. » Elle traduit une conviction forte : les infrastructures ne peuvent plus être pensées isolément, mais comme partie intégrante d’écosystèmes auxquels elles contribuent.

Dans cet esprit, nous développons une nouvelle expertise autour du sol avec le procédé Terre de culture®. Le sol, qui représente 85 % de la biomasse terrestre et constitue le deuxième puits de carbone, est un milieu riche mais fragile. Il conditionne la végétalisation, la biodiversité, l’infiltration de l’eau et l’adaptation des territoires aux dérèglements climatiques. Cette innovation vise à régénérer les sols et à réactiver leur vie biologique, notamment grâce au mycélium, afin de recréer des échanges et remettre en mouvement des écosystèmes appauvris. L’objectif est simple : redonner au sol sa capacité à faire pousser, filtrer, absorber et accueillir — car lorsque le sol retrouve sa vitalité, tout le reste suit.

Concrètement, cela se traduit par une nouvelle façon de concevoir nos projets : préserver la terre végétale, réemployer les matériaux en milieu urbain et périurbain, restaurer le cycle de l’eau, renaturer les espaces et favoriser la biodiversité. Autrement dit, remettre le sol au centre de l’aménagement.

Ces évolutions marquent une nouvelle étape pour l’entreprise : elles nous poussent à imaginer des solutions plus responsables, à innover autrement et à nous projeter sur le temps long. Notre vision est celle d’un aménageur qui contribue à des territoires plus vivants, plus résilients et plus harmonieux, en assumant pleinement sa part de responsabilité.