Les 10 commandements pour réussir sa prise de poste en RSE

Introduction & contexte

Longtemps cantonnée aux marges de l’entreprise, la fonction RSE a oscillé entre les services QSE, communication, marketing, ou les RH, comme une pièce rapportée sans réel pouvoir d’influence. Certains l’ont portée avec passion, mais sans les moyens de faire bouger les lignes. Aujourd’hui, elle s’impose comme un pilier stratégique. Les responsables RSE ne dialoguent plus seulement avec leur équipe : ils échangent avec la direction, la finance, les risques, les opérations ou encore les achats. Leur rôle évolue et complexifie la prise de poste. On entre dans une organisation où les attentes sont fortes, les responsabilités multiples, les moyens inégaux, la gouvernance encore floue… et les résistances tenaces. Il faut agir vite, fédérer large, convaincre sur le fond, tout en restant ancré dans les réalités métiers.

À partir des retours croisés de Daphné Malgontier (Responsable RSE d’UltraEdge), Ségolène Hibon (CSR and Innovation Manger du Groupe Maïa) et Raphaël Planson (Directeur RSE & DD de Mauffrey), une conviction ressort : réussir sa prise de poste en RSE, ce n’est pas seulement maîtriser les sujets.

Magnanimes, nous vous partageons nos 10 commandements pour y parvenir.

Commandement n°1 : Tu sécuriseras ton point d’appui avant de lancer tes chantiers

En RSE, on ne transforme rien durablement sans appui politique clair.

C’est sans doute le premier enseignement à retenir : avant même la feuille de route, avant même les priorités, il faut comprendre d’où vient votre légitimité. Qui porte réellement le sujet ? Qui arbitrera quand les tensions apparaîtront ? Qui soutiendra la fonction quand il faudra faire bouger les lignes ?

Comme le souligne Raphaël, “sans l’appui de la direction, rien n’est possible”. Dans mon cas, ce soutien était acquis dès le départ : la direction était convaincue de la nécessité que ce poste soit directement rattaché à elle. Ce lien a d’ailleurs été un levier essentiel pour mobiliser les salariés autour de la démarche.

Chez UltraEdge, ce point d’appui a été décisif. Le contexte était flou, le poste encore à construire, mais l’engagement de l’actionnaire, lui, était très net. C’est ce qui a permis à Daphné de bâtir sa fonction presque sur mesure et de devenir rapidement incontournable sur certains sujets.

Commandement n°2 : Tu observeras avant d’accélérer

L’erreur classique, quand on arrive en poste, c’est de croire qu’il faut immédiatement prouver sa valeur en lançant beaucoup de choses, très vite.

En réalité, les premiers mois servent d’abord à lire l’organisation.

Qui vous ouvre la porte ? Qui annule les rendez-vous ? Qui vous écoute poliment sans jamais agir ? Qui peut devenir allié ? Qui bloque sans le dire ? Quels services sont déjà mûrs ? Lesquels sont en résistance ouverte ou passive ?

La prise de poste RSE demande donc une vraie qualité de lecture politique et organisationnelle. Il ne s’agit pas d’arriver sur la pointe des pieds. Il s’agit de comprendre dans quel terrain de jeu on entre, pour éviter de confondre vitesse et efficacité.

Commandement n°3 : Tu construiras ta feuille de route avec l’entreprise telle qu’elle est, pas telle que tu voudrais qu’elle soit

Une feuille de route RSE n’a de valeur que si elle peut être portée dans le réel.

Cela suppose d’accepter un principe simple : la bonne stratégie n’est pas celle qui coche tous les sujets, mais celle qui suscitera de l’adhésion, qui fera avancer les choses, au bon rythme pour l’organisation et qui viendra ainsi crédibiliser la fonction.

Ségolène recommande de ne pas commencer par les sujets trop anecdotiques si l’on veut installer la fonction au bon niveau. Le risque, sinon, est de cantonner la RSE à un rôle périphérique, symbolique, presque décoratif. Or la prise de poste est un moment de cadrage. Ce que vous choisissez de porter au début dit immédiatement quelque chose de ce que sera (ou non) la fonction.

Comme Raphaël le raconte aussi, l’un des bons réflexes consiste à aller voir comment d’autres ont fait, pour ne pas “faire n’importe quoi” et pour calibrer plus justement les premiers chantiers.

Commandement n°4 : Tu rationaliseras ton discours

La conviction est nécessaire. Mais elle ne suffit pas.

Les trois témoignages convergent sur ce point : pour embarquer une organisation, la RSE doit être traduite dans le langage des décideurs. Il faut parler risques, performance, investissements, réputation, appels d’offres, résilience, pérennité.

Daphné le dit très clairement : elle a appris à “gommer les convictions pour rationaliser auprès des décisionnaires.” Et elle résume sa posture avec une formule limpide : “J’en fais un sujet business, je parle ROI.”

La RSE ne gagne pas en influence quand elle parle plus fort. Elle gagne en influence quand elle devient un sujet d’aide à la décision. Quand elle montre que ne pas agir a un coût. Quand elle met en lumière les conséquences concrètes d’une inaction. Quand elle permet de répondre à un questionnaire investisseurs, de mieux adresser un risque climatique, de renforcer une position commerciale, de sécuriser une activité.

Ségolène le rappelle elle aussi : la RSE est profondément liée à la performance et à la pérennité des activités. Tant qu’elle reste perçue comme une contrainte réglementaire ou morale, elle peine à changer d’échelle.

Commandement n°5 : Tu feras de la donnée un levier de crédibilité

Très vite, une évidence s’impose : sans données, la RSE reste un discours.

Dans la plupart des organisations, la donnée ESG est difficile à collecter, hétérogène, éclatée entre plusieurs services, parfois inexistante. Or, la donnée permet de piloter, d’arbitrer, de rendre des comptes, de démontrer, de prioriser. Elle permet aussi de sortir la RSE du registre de l’intuition ou de la bonne volonté.

A terme, l’objectif sera d’intégrer les données financières et extra-financières pour piloter une performance globale. Prenons un exemple, derrière des données environnementales, comme la consommation énergétique, se cache un centre de coût concret : agir sur la sobriété énergétique représente ainsi un gain à la fois environnemental et économique.

Ségolène insiste beaucoup sur ce point : le pilotage de la donnée ESG est devenu central, notamment parce qu’il conditionne la capacité à répondre aux attentes des investisseurs, à structurer une démarche et à la rendre vraiment opérationnelle.

Commandement n°6 : Tu miseras sur des relais

Une fonction RSE sans relais interne est une fonction qui s’épuise.

C’est probablement l’un des constats les plus nets dans les échanges. On peut avoir une vision claire, une expertise forte, une envie sincère de faire avancer les choses. Si personne ne prend le relais dans les métiers, dans les sites, les fonctions support, la démarche reste suspendue à une seule personne.

Ces relais doivent exister à plusieurs niveaux. Au niveau stratégique, pour porter les arbitrages. Au niveau opérationnel, pour faire remonter les données, faire vivre les actions, rendre les sujets concrets. Au niveau de la communication aussi, pour diffuser, expliquer, embarquer.

Raphaël raconte de son côté avoir constitué progressivement des appuis dans les régions, notamment à travers des relais QSE. Ca permet d’avancer. Et surtout, cela permet de faire en sorte que les équipes s’approprient les démarches, les indicateurs et les procédures.

Commandement n°7 : Tu te présenteras comme un.e allié.e

En prise de poste RSE, la posture fait une grande partie du travail.

Il faut être exigeant, sinon rien ne bouge. Mais il faut aussi éviter d’être perçu comme le service qui surveille, qui juge, qui donne des leçons ou qui ajoute des contraintes sans comprendre le réel des métiers.

Raphaël explique que la RSE ne doit surtout pas être vécue comme un “service flic”, mais comme un service support. Un service qui vient aider les autres, travailler avec eux, construire avec eux les indicateurs, les politiques, les plans d’action.

Daphné et Ségolène racontent la même tension sous d’autres mots : convaincre sans imposer, responsabiliser sans braquer, avancer sans se laisser déborder par les résistances. La bonne posture n’est ni molle, ni frontale.

Commandement n°8 : Tu ne laisseras pas les résistances entamer ta légitimité

Toute prise de poste RSE rencontre des résistances.

Certaines sont discrètes : inertie, absence de réponse, minimisation. D’autres sont beaucoup plus directes. Et il faut s’y préparer.

Daphné le dit très justement : il faut essayer d’enlever une partie de l’affect pour avancer plus sereinement, parce que le poste expose à beaucoup de résistances au changement.

Elle ajoute un autre point très fort : il faut accepter qu’on joue dans la même cour que les autres fonctions. Il existe encore trop de complexes du côté RSE, comme si la fonction était moins légitime, moins sérieuse, moins “business” que les autres. Or la fonction doit être érigée à la hauteur à laquelle elle devrait déjà être.

Commandement n°9 : Tu t’autoriseras à demander de l’aide

Le mythe du ou de la responsable RSE capable de tout structurer seul.e est faux.

Parce que la fonction est récente dans beaucoup d’organisations, parce qu’elle est transverse, parce qu’elle mobilise des compétences nombreuses, il est sain (et même stratégique) d’aller chercher du soutien à l’extérieur.

Raphaël raconte avoir commencé par benchmarker les pratiques d’autres responsables RSE, notamment chez certains clients, pour récupérer des repères, des idées, des bonnes pratiques.

Il y a là une vraie leçon de prise de poste. Ne pas rester seul.e avec ses doutes. Solliciter ses pairs. Se faire accompagner. Prendre du recul. Chercher un regard extérieur. Mutualiser ce qui peut l’être.

Commandement n°10 : Tu cultiveras ton endurance

La RSE est un métier de fond. C’est un rôle qui se construit dans la durée, par la répétition, la pédagogie, la reformulation, la ténacité, l’ajustement.

Les qualités citées dans les entretiens sont révélatrices : endurance, vulgarisation, conduite du changement, force de caractère, conviction.

Raphaël insiste d’ailleurs sur le fait qu’on travaille ici sur du temps long. Embarquer les gens, faire évoluer les réflexes, installer des indicateurs, créer des routines, obtenir des arbitrages, structurer des gouvernances : rien de cela ne se fait du jour au lendemain. Le vrai défi c’est de réussir à démontrer des effets à court terme et de convaincre sur les bénéfices à long terme.

Conclusion :

Il s’agit, bien sûr, de lancer des projets, de structurer une feuille de route, de collecter des données, de répondre à des exigences croissantes. Mais il s’agit surtout de réussir une double installation : celle d’une personne dans une fonction, et celle d’une fonction dans l’entreprise.

Car derrière chaque prise de poste en RSE se joue une question plus profonde : l’entreprise est-elle prête à considérer que ces sujets ne sont plus périphériques, mais structurants ? Qu’ils ne relèvent plus seulement d’un engagement volontaire, mais d’une capacité à piloter les risques, à désiloter les décisions et à préparer l’avenir ?

Prendre un poste RSE aujourd’hui, c’est souvent arriver à un moment charnière. Un moment où la fonction n’a plus à prouver qu’elle existe, mais doit encore démontrer qu’elle peut transformer. Et cette transformation ne repose pas seulement sur l’expertise. Elle repose sur une posture, des alliances, une capacité à traduire, à structurer, à convaincre et à durer.